一个好战略的反面必须也是个好战略

作者:行动商学院
2020-06-12 10:01:52 195

制定战略时有个基本原则:一个好战略的反面必须也是个好战略。换句话说如果你的战略定位的反面是个坏战略,那也就意味着你现在的战略定位也是有问题的。
当然这种有问题,并不是说现有的战略定位是错的,而是说明我们对现有战略定位的思考还不够深入。
因此,我们可以利用这种镜像原理,通过充分思考我们的反战略是什么,达到清晰我们自己更应该是什么的目的。
蓝军旅旅长满广志
在朱日和军演中,红军将士有一个有名的口号,“解放朱日和,活捉满广志。”满广志是谁?他是红军的对手——蓝军旅旅长。蓝军就是红军的磨刀石。红军的战略要反复地思考“什么是蓝军的最佳战略”?这样步步深入,最终把红军的战略推到极致。
在2018年朱日和军演中,红军终于实现了夙愿,不是活捉,而是“击毙”了满广志。而狡猾的满广志,利用自阵亡创造的机会,在阵亡前就提前授权参谋长如何继续指挥,执行即定战略。最终此次军演,蓝军全面胜利,红军全面失败。
红军旅长丁炜
在复盘中,红军旅长丁炜承认自己对蓝军战略推演还是少推了一步。你看正是蓝军这块磨刀石把红军的战略建构能力,狠狠的提升了一步。在商业战略思考中,企业也必须有这种蓝军思维,利用现实的蓝军或假设的蓝军,将自己的红军战略打造的更锋利。
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举例一:行动教育
行动教育的战略定位是世界级实效商学院。那么这一战略定位的反向战略是什么?是不实效的商学院吗?错。如果这么来思考的话,那就意味着我们还没有想清楚实效商学院的本质是什么?我们必须要给我们的竞争对手,也设计出他们的好战略,这样才能有助于明白我们自己的战略。
比如我把实效商学院的反面设计为经典商学院。即这些学院派的商学院不会自定义说“我们是学院式的商学院”,因为这样等于是自曝其短,所以他们会把自己定义为传承了百年经典的“经典商学院”。即强调自己所传授的东西是有明确师承的,是经过100多年反复验证的。从它师资选择、教学内容、教学框架、教学案例、课后辅导、校友会互动模式等都是如此。
此时经典商学院的定位就给了消费者一个选择:你可以选择更工具性的商学院,也可以选择经典商学院。而我们一旦思考到学院商学院们可能会如此定位和强调自己的卖点。行动教育就可以再进一步地思考:我们从来不拒绝经典,而且我们是主动拥抱东西方千年经典智慧,同时强调,大道至简,知行合一。深知识、强针对、重落地。
你看一旦做这样的思考,我们行动是不是也更清晰了自己的战略。所以说战略思考。除了正思考外,还必须学会用反向思考。这是快速提炼自己企业战略的有效方法。
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举例二:福特二世
1908年亨利福特推出T型车,截止到1927年T型车退出市场,19年的时间共销售了1500万台。这一销售奇迹靠的是什么?靠的就是福特汽车公司坚定地执行了亨利.福特制定的成本领先战略。最终把汽车零售价格从当时通行的3000美元,降到300美元,这才创造了奇迹。但是到了1945年亨利福特的孙子——福特二世接他爷爷班的时候,福特汽车公司已经濒临破产。用当时报纸的话说,福特汽车已经不是濒临死亡,而是已经死亡,只是尸体正在慢慢变凉之中。
福特二世能怎么办呢?他认真研究竞争对手通用汽车,把通用作为蓝军,对通用汽车的战略进行反向思考。老享利福特把汽车由奢侈品变为大众交通工具,而通用汽车,却把汽车从大众消费工具变为分众家庭用品,即汽车可以分为不同的颜色、不同的车型、不同价位、不同的用途:商务车、全家欢、跑车、越野......
在老福特眼里,这些路线福特汽车都不能走。为什么呢?因为车型一多,单一车型生产量就要下降,生产量下降,成本就上升,进而汽车就得涨价,一涨价就违背了福特汽车公司的成本领先战略。而在福特二世眼里,福特汽车必须坚持成本领先战略,但同时一点不妨碍他也采用通用汽车的分众策略。
通用汽车开创的这些分众消费车型,福特都可以跟进。那价格怎么办?当然是要涨价喽。那还是成本领先战略吗?当然是。只要福特汽车能充分利用几十年积累的成本领先经验,能在同一分众车型中做到“同质价低”或“同价质高”,那这就是成本领先战略!
按照这一战略思路,福特二世推出了水星、林肯、大陆等众多新品牌。每个品牌又对应生产各种新的分众车型。最终福特在自己的任内把福特汽车由僵尸复活,又发展成为全美第二大汽车公司。
正是深入思考通用汽车这一蓝军的战略,然后反向打磨自己的红军战略,福特二世才对成本领先战略进行了升级,即成本领先战略的公司也可以不断的推出新品,不断地涨价,只要能做到同质价低、同价质高,这就是最好的成本领先战略。
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举例3:苹果与微软
1977年乔布斯的苹果公司推出世界上第1台个人电脑。当时苹果公司的战略目标是:“苹果是制造世界上最完美的产品,而不是成为全球最大或者最富有的公司。”这决定了苹果的战略定位是“生产精品好东西”。
与之相对,做为后进入个人电脑这一行的比尔盖茨会怎么选择微软的战略呢?盖茨主动做乔布斯的蓝军。那盖茨会把微软的定位成“苹果生产精品好东西,我们就生产次品坏东西吗?”显然不会。
比尔盖茨的选择是“你选择好,我就选择大,当然是有标准的大。做全球最大的电脑公司”。这样说起来当然太不高大上了,所以,比尔盖茨把自己的目标表述成“让世界每个家庭的桌子上都有一台电脑”!
为了实现这一战略目标,盖茨和IBM、英特尔合作,最终“IBM-微软-英特尔”这一体系生产的个人电脑确实覆盖世界。
随着1984年苹果电脑的麦金塔系列败走麦城,乔布斯被他请来的CEO赶出了董事会。乔布斯一气之下卖光了苹果的全部股份,净身出户。乔布斯走后,苹果公司实行什么样的战略呢?和IBM微软争全球最大呗。结果就是争不过,到了1995,公司股价已经跌地不成样子,濒临破产。
1996年苹果公司重新请回乔布斯。乔布斯重回苹果后又如何与微软竞争呢?乔布斯又做微软的蓝军。你不是要每个家庭一台电脑吗?我要做每人一台电脑,不,不是每人一台。因为要是每人一台电脑的话,我们想到的就是笔记本电脑。乔布斯要做的是每只手一台电脑。那是什么?对了,智能手机。看看我们的手机,它是“移动的电话”吗?不,它就是一个电脑。
20年前,我会用一台IBM的台式机,操作桌面的OFFICE打出这些文字,你也是用台式机上网看。现在我就是用手机语音录入这些文字,你也是用手机来看。这些从何时发生的?从2006年iPhone上市发生的。2011年到乔布斯去世,2012年iPhone年销1.25亿台,2018年苹果市值破万亿美元,成为全球科技第一股。
在此期间,微软在做什么?
微软其实在90年代末就已经实现了它的战略愿景,全球发达地区每个家庭一台电脑。进入2000年后,微软每年的销售收入都以两位数百分比增长,利润率始终高于苹果和谷歌,但是股价节节降低,由巅峰时的5000亿美元,跌掉了一半。
到了2014年,微软CEO鲍尔默引咎辞职,新上任的CEO,纳德拉又开始重新做苹果的反战略。这个反战略是什么呢?是左右手各一只手机吗?当然不是。
纳德拉虚晃一枪,说“我重新思考1980年比尔盖茨所提的我们的战略愿景:每个家庭桌子上放一台个人电脑。这目的不是把电脑普及,而是对每个人赋能。”所以在2015年,纳德拉提出微软新定位:“赋能地球上的每个人和每家组织,帮助他们取得更多成就。”
在这一战略下微软集中做什么?
不是WINDOWS和PC,而是人工智能和云计算。随着这一新战略的实行,微软的股价节节上涨,截至到2019年6月9日微软市值也突破万亿美元,8年以来第一次超过苹果,重回全球科技第一股地位。

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