昨天出差回公司，在电梯遇到一个校长，问我是否有时间，非常想找我聊一聊。到我办公室，刚坐下她就和我诉苦“现在不知道怎么经营企业，挺害怕的。”
我问她为什么会有这样的想法，她说今年生意特别难做，尤其像她一个多亿做服装连锁销售的企业，增长太难了，不知道接下来来怎么办，忽然很害怕，加上最近零售行业连续爆出头部企业经营遇到重创的新闻，比如拉夏贝尔，曾经号称“中国版ZARA”全国9300多家门店，今年上半年亏损6亿，每天关掉10多家；还有富贵鸟宣布破产；还有国际品牌FOREVER21申请破产，她说这些企业都是她们行业曾经的标杆级企业，她们都遇到了困境，她怎么办？她说今年太难了！太难了！连说了好几个“太难了！”
我不想她陷在那种情绪中。我问她“你想要什么结果？”是像它们一样让企业破产还是坚持经营，找新的增长点？她说当然要经营下去，所以想找我聊一聊有什么新的机会可以让企业增长。我很坦诚的告诉她，她变了，机会就有了。
因为她现在的思维、行为和她想要的结果不是在一条对的路上。
她想要突破增长，就应该去想增长5%、10%、15%，并且她要相信能突破，不要总想“太难了、太难了”难是事实，接受事实，但不需要逃避，不需要把难作为增长不了的借口，老板都如此，高管呢？员工呢？老板退一步，员工退十步，员工一定会觉得更难。如果组织是这种“难”的思维，执行力可想而知，不增长也是理所当然的。
面对今年的市场环境，老板更应该比任何时候都要有信心，要把对未来增长的信念转化成推动组织持续的改进和持续的学习。
而且老板们不仅要破除“难”的思维模式，还要不断升级对组织的管理方式，原来习惯于一个人决策，让员工执行，老板们经营的是“员工的手”。今天要把决策权和责任重新分配和授权，整合一群人一起干，要懂得经营员工的“大脑”，尤其增长这件事应该把责任和权力授权给一线比如店长、员工，而且要相信他们具备这个能力，比如“组织店长开群策群力会——如何每天多卖出一套衣服？”员工接触用户，如果授予她们权力，至少有部份员工会被激活的，而管理需要“榜样”，哪怕只有一个门店增长了，星星之火可以燎原。
只要老板持续授权员工，让员工参与进来一起解决增长问题，100多号员工都为增长献计献策，一定会突破增长的局限。所以企业新的增长曲线，一定是从“组织”入手。
组织里面，老板是“领头大哥”，所有企业的结果都是一把手的基因决定了，这个基因包括思维、态度和行为。
新时代对于老板的要求尤其的高，所以我给那个校长的建议，改变先发端于她，聚焦想要的增长，相信她，相信她的团队，并且发动店长和金牌员工们一起脑力碰撞这个月如何每天多买一件衣服，不管结果如何（有可能有的做到、有的做不到），每天树标杆，让标杆分享多买一件衣服的经验，每天激活大家的信心和欲望，并且坚持每天改进，我让她试一个月，每天推动目标、每天标杆分享、每天组织改进，看看她变了，是不是组织也会改变，成果也会改变。
面对今天的环境，我们要“以不变应变”“以变应变”。不变的是经营本质——老板的信念、整合员工力出一孔，持续增长；变得是商业环境——技术、商业模式、竞争格局、用户需求。她“你想要什么结果？”是像它们一样让企业破产还是坚持经营，找新的增长点？她说当然要经营下去，所以想找我聊一聊有什么新的机会可以让企业增长。我很坦诚的告诉她，她变了，机会就有了。
因为她现在的思维、行为和她想要的结果不是在一条对的路上。
她想要突破增长，就应该去想增长5%、10%、15%，并且她要相信能突破，不要总想“太难了、太难了”难是事实，接受事实，但不需要逃避，不需要把难作为增长不了的借口，老板都如此，高管呢？员工呢？老板退一步，员工退十步，员工一定会觉得更难。如果组织是这种“难”的思维，执行力可想而知，不增长也是理所当然的。
面对今年的市场环境，老板更应该比任何时候都要有信心，要把对未来增长的信念转化成推动组织持续的改进和持续的学习。
而且老板们不仅要破除“难”的思维模式，还要不断升级对组织的管理方式，原来习惯于一个人决策，让员工执行，老板们经营的是“员工的手”。今天要把决策权和责任重新分配和授权，整合一群人一起干，要懂得经营员工的“大脑”，尤其增长这件事应该把责任和权力授权给一线比如店长、员工，而且要相信他们具备这个能力，比如“组织店长开群策群力会——如何每天多卖出一套衣服？”员工接触用户，如果授予她们权力，至少有部份员工会被激活的，而管理需要“榜样”，哪怕只有一个门店增长了，星星之火可以燎原。
只要老板持续授权员工，让员工参与进来一起解决增长问题，100多号员工都为增长献计献策，一定会突破增长的局限。所以企业新的增长曲线，一定是从“组织”入手。
组织里面，老板是“领头大哥”，所有企业的结果都是一把手的基因决定了，这个基因包括思维、态度和行为。
新时代对于老板的要求尤其的高，所以我给那个校长的建议，改变先发端于她，聚焦想要的增长，相信她，相信她的团队，并且发动店长和金牌员工们一起脑力碰撞这个月如何每天多买一件衣服，不管结果如何（有可能有的做到、有的做不到），每天树标杆，让标杆分享多买一件衣服的经验，每天激活大家的信心和欲望，并且坚持每天改进，我让她试一个月，每天推动目标、每天标杆分享、每天组织改进，看看她变了，是不是组织也会改变，成果也会改变。
面对今天的环境，我们要“以不变应变”“以变应变”。不变的是经营本质——老板的信念、整合员工力出一孔，持续增长；变得是商业环境——技术、商业模式、竞争格局、用户需求。