股权激励的核心本质:“钱”和“权”有效分配

作者:李仙
2020-09-17 06:18:16 13

    行者说

    关于股权激励,很多企业家没想清楚就开始用,最后企业发展遭到严重创伤,沉思时才开始追悔当初。

    任何事情,没了解清楚就意味着加大风险,股权激励更是如此,的争夺,直击人欲,风险极大。

    最近在李仙老师的课堂上,有企业家分享了自己的股权激励那些事,希望对您有所启发。

    很多企业家想做股权激励,但又担心出问题。因为他们听了太多股权激励做不好导致公司管理混乱,股东内耗,业绩下滑的例子。

    企业家们的担忧并非没有道理,股权激励是一把双刃剑,是非常好的的激励工具。因为股权激励改变了员工的身份,让员工从打工者小老板,这种对员工身份的认同从人性的本能上大大满足了人性的三大需求动机:社会需求——人性对权力有需求,有股权意味着是老板有了一定决策权;其次满足了心理需求——对荣誉的需求,股权意味着身份是股东、是成功人士;第三满足了生理需求——对财富的需求,股权激励改变了员工的收入结构,员工多了一块股权分红和增值的收入。三大需求的满足能最大限度的调动人性对创造未来美好生活的渴望,对客服困难和挑战有了足够的勇气,激活员工增量的潜能。也正因为股权背后依附是钱和权,一旦出问题,也是致命问题。

    做股权激励其实质是如何分配,分对了能激发潜能,推动业绩增长,分错了扰乱心智,诱发和放大了人性的恶给管理带来负面影响。分错的核心根源是企业家思考不成熟,盲目给——人给错了。

    股权的背后即有也有。股权激励出问题的企业家低估了人性在面前的立场的转变和善恶的转变。尤其在企业治理结构混乱,未来规划不清晰的情况下,随意用股权去试探人性,是很难保住员工不做违背底线和原则的事情。

    一位来上《股权设计》的女企业家,给我分享她来上我们课程之前做股权激励的惨痛经验教训。

    她给一个负责供应链管理的副总做了实股激励,给股权的原因是副总在企业服务时间很多年,老板觉得不给股权过意不去。(老板做股权激励的立场和出发点严重不对)。

    刚给的时候副总挺感恩的,工作也挺努力的。但才过了一年,她发现对供应商(生产外协)投诉越来越多,开始她也没太在意只是提醒副总,但后来有人告诉她副总把公司的订单给了他家里的远方亲戚的工厂加工,这个工厂的生产品质和他们原来的生产外协单位比是有差距的。

    她回想换供应商时,副总和她说,未来降低生产成本找了一家比原来价格便宜的外协,当时女企业家很欣慰,她想副总现在身份是股东,所以想着为公司降低成本。她从没有往深想也有可能是借助降低成本实际是用股东身份明目张胆黑公司

    当她找副总谈话,要解决外协生产品质投诉问题时,她发现副总好像变了一个人,对这件事没有一点自责,反而抱怨公司业绩不好,订单额度下滑,价格低找不到好的外协合作工作有多难做,副总还顺便抱怨收入低。

    副总说原本指望成为企业股东后能分红,现在看是没戏了,女企业家说她原本是要批评和解决供应商的问题,被副总一抱怨收入和分红的事,她反而觉得是她对不起副总,没有分红给他,因为做外贸这两年生意不好,没有能力加工资,也没有分过红。

    女企业家自己搞定了自己,她认为副总把订单给远方亲戚,就是为了增加一点收入,作为股东她没有兑现分红,她觉得她有责任,所以对外协这件事她采取的态度是挣一只眼闭一只眼,小投诉不管,大投诉就提醒副总。

    听完这个企业家的案例,大家不用猜也知道最后的后果,一定是双输的局面。这个企业家可能有她的难处,但管理企业如果因为股东身份,就可以连起码的道德底线都放弃了,这样的企业怎么竞争,怎么存活?

    这个企业家做股权激励的逻辑、思维模式都是错误的,是我极力反对的。股东是需要风险共担和责任共担的事业共同体、利益共同体。只想拿好处不想担风险和责任,这种思维的人是绝对杜绝给他股份的,不管他的职位多高、时间多长都不应该给。

    分好对企业家是一种考验,他需要具备洞察人性、看透人性的智慧,人性又是极其看不透的,有些人是表里不如一,表面看到的听到的,并非真实的,企业家识人的能力要持续反省不断积累。企业家还需要专业学习股权相关知识,越早学习越好。

    知道越多,思考越成熟,越能全盘布局,规避犯股权错误。

    最后建议,企业做股权激励之前一定要弄清楚股权激励是怎么一回事,对企业对员工意味着什么,有哪些陷阱和误区,在企业成长的全生命周期中,在什么情况下,具备了什么条件,做股权激励才会是双赢的。

李仙 行动商学院

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