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'“管”出来的好绩效?绩效机制,打造员工业绩“永动机”'

作者:行动商学院
2020-12-31 16:00:00 190

 

在通往行业第一的道路上,企业必须解决一个非常关键的问题。这个问题就是员工的动力、动机问题。
 
无论我们的战略被设计得多么完美,预算目标被拆解得多么合理,也无论我们是多么想要做到产品研发的“100 000米深”,就算我们有了“大鲸”用户,搭建了结构合理的班子和团队,倘若员工的动力、动机问题没有得到妥善解决,我所提到的这一切都会由于无法被落地执行而成为空中楼阁。要想解决好这个问题,我们必须懂得如何设计企业的绩效机制。
 
在面对员工的动力、动机问题时,我们首先需要问:什么是动力?动机又是什么?
 
所谓动机,就是一个员工选择这份工作的理由;所谓动力,则是这位员工持续工作的理由。员工的动力、动机问题之所以存在,其根本原因依然在于人性。
1
趋利避害:永恒的人性法则
 
大家都知道“人之初,性本善”的道理。
 
但是,从企业经营管理的角度讲,最不能忽视的是人性当中可能会给企业管理带来负面影响的一些特点,比如懒惰。
 
这很容易让人想到《论语》中那个大白天都在睡觉的宰予,就连伟大的教育家孔夫子都会对他束手无策,只能斥责他“朽木不可雕也”!
 
所以,从这个意义上,我们可以说,人性的懒惰或许也是人的一种“天赋”和本能。我们要让一个懒人去勤奋、努力地工作,基本上是很难的。
 
不仅如此,人性之中还有自私的成分。对企业管理来说,“私”指的就是员工永远只对自己做最好的决定。这似乎也是一种“天赋”。
 
比如,在一家企业里面,我们经常可以见到这样的员工:一旦企业制定了一个新的机制、制度,他们就会很快从中找到最有利于自己的一些漏洞,然后千方百计地利用这些漏洞、为自己谋取各种利益,至少也要找到偷懒取巧的机会。
 
一旦企业中出现了这样的员工,说明员工的思维和企业管理者的思维不一致,这样的企业就会严重缺乏凝聚力,企业在经营出现困难时就无法让员工拧成一股绳。
 
除了懒惰和自私,人性中还存在着贪婪。在一些员工身上,这一点就体现为没有就想有、有了就想多、多了还想大,其欲望是永无止境的。
 
大家很容易发现,其实以上这几个人性的特征是相互冲突和矛盾的:一个人怎么可能既自私自利、害怕风险,又想要获得更多利益呢?
 
不过,这恰恰就是人性,它本身就是一个复杂的多面体。或许,矛盾本身就是人性最大的特征吧。
 
但是,我们今天做企业,不能仅仅流于空谈。
 
我们一方面需要了解人性的各个特征,另一方面也要想办法找到一种机制,最好能够将人性的善与美发扬光大,同时将人性中丑与恶的破坏力降到最低。
 
尤其是企业家,在经营管理企业的过程中必须十分熟悉人性、了解人性。而且我们一定要明白,熟悉和了解人性并不是为了改变人性。江山易改、本性难移,试图改变人性的想法往往都是不切实际的。我们需要做的,是在懂得人性趋利避害的本质之后,去顺应人性、因势利导。
 
在现实实践之中,很多民营企业家都拥有一颗改造人性的雄心。他们的希望也很简单,就是要自己企业的员工拼命干、愿意做。但是,他们并没有去仔细思考一个问题:员工为什么会拼命干、愿意做?
 
如果连这个问题都没有想清楚,我们就希望员工自动、自发地工作,实际上只能是缘木求鱼。因此,在对企业进行经营管理的过程中,我们还是要回归人性的原点,掌握员工行为和思想背后的动力与动机。
李践老师)
从古至今,东西方的管理学、心理学、哲学,都对人性中的动力和动机问题有过极为深刻的分析。用19世纪功利主义哲学的观点来看,人性的动力和动机其实就是四个字:趋利避害。所谓的利,就是快乐;所谓的害,就是痛苦。
所以,在功利主义哲学那里,人性必然是会趋使人追求快乐、避免痛苦的。这当然只是从哲学的角度分析问题。但哲学和企业的管理学都认可一个观点:没有“利”“害”,千奇百怪。
 
也就是说,我们不得不承认,人性中确实存在着趋利避害的特征,这是一个基本常识。倘若人性没了这个特征,反而是一件奇怪的事情了。
2
重奖重罚,双管齐下
 
明白了人性的趋利避害之后,就要思考一个对企业管理最关键的问题:在企业里面,利和害究竟是什么?
 
这个问题之所以关键,是因为一旦我们掌握了企业管理中的利与害,就可以借此设计出一套机制来顺应员工的人性,并对其因势利导、激发其工作动力、改善其工作动机。
 
实际上,企业管理中的利与害就是我们常常挂在嘴边的“奖”与“罚”。判断一家企业是否懂得激发员工动力,看的就是企业是否有清晰明白、结构合理的奖罚机制。
 
更重要的是,设计良好的奖罚机制一定是双管齐下、并行不悖的,奖与罚缺一不可。
 
而且,科学的企业奖罚机制还有一个特征,那就是重奖重罚。这就跟我们要让用户对产品产生“尖叫感”一样,企业的奖罚机制也一定要有这种效果。
 
只有用户产生了“尖叫感”,产品才会令人印象深刻。无论是用户对产品,还是员工对工作,都需要产生“尖叫感”。
 
重奖和重罚两者是什么关系?我们会说,它们之间是辩证的关系。重奖要清晰、公开、明白,重罚同样要有理有据,经得起质疑。而且,如果一个企业不敢进行重罚,那么它的重奖也会毫无力度。
 
道理很简单,没有对比,员工就没有深刻的印象。重奖之所以是重奖,就是因为有了之前的重罚;同样,重罚之所以是重罚,也是因为有了之前的重奖。对比之下,看到罚得有多重、奖得有多高,趋利避害的员工们就会心里有数了。
 
这样的重奖重罚机制,在很大程度上决定了企业组织的管理力度。
 
重罚的出发点,不仅是要对那些应该接受处罚的员工科以惩戒。这样一来,我们才更加有理由去重奖那些真正对企业做出贡献的优秀员工。
 
当这些优秀员工接受奖励的时候,他们内心的荣誉感、成就感、公平感才会被放大,他们的工作激情、创造与创新热情才会被激发。
 
同时,在那些没有得奖也没有受处罚的员工眼中,这种重奖重罚机制也是公正的。通过这种机制,这些员工会逐渐懂得哪些事情是不应该做的、哪些规则是应该严格遵守的、哪些事情是应该做好的,从而形成一种争当优秀、鄙弃庸碌的良好工作作风。
 
善于运用重奖重罚机制的企业,才是真正有力量的组织。相反,那些在管理上软弱无力的组织,其最大的特征往往就是奖不给力、罚不到位。领导人整天优柔寡断,又如何能做到令行禁止?
好机制让“坏人”变好
 
既然重奖重罚有这么多的好处,那么我们的企业要如何才能做到重奖重罚、奖罚分明呢?
要想实现这个目的,我们就得设计一套机制,一套以奖罚为核心内容的绩效机制。
 
(黄强老师)
在进行具体设计之前,我们不妨从反面思考一下没有重奖重罚机制时的坏处。
 
倘若一家企业既没有奖也没有罚,缺乏一套切实可行的绩效机制,企业会出现什么状况呢?
 
稍微有点历史常识的人都明白,这种既没有奖也没有罚的管理方法有另外一个名称,就是“大锅饭”。看起来,用“大锅饭”的方式来管理一个企业组织会很简单,我们似乎可以省去不少设计标准、流程和机制的麻烦。可问题在于,麻烦真的省得了吗?
 
我们知道,“大锅饭”最大的特征就是干多干少一个样、干好干坏一个样。假如我们以“大锅饭”的方式管理企业,比如在任何情况下,平等地给予所有员工5000元的工资,情况会怎样呢?
 
现在,两个员工同时入职了,一个员工A、一个员工B。此时,我们就会面临一个问题:这两个员工干的工作会有不同。
 
即便是相同的岗位,他们各方面情况也不可能完全一致,必然存在着能力、资历、态度等方面的差异。正如这世界上不会有两片完全一样的叶子。
 
如果他们之间存在以上差异的话,一视同仁地发给他们5000元工资,显然有失公正。
 
或许,在他们刚刚入职的时候,这些不公正带来的不满情绪还只是潜伏着,因为毕竟大家还没有真正做出业绩来。
 
经过一段时间的工作,员工A和员工B的业绩表现出来了,假如员工A完成了10件事,员工B刚刚完成1件事,那么员工A早已酝酿的不满情绪就很容易一触即发。
 
如果仅仅是员工A不满,我们还会觉得情有可原,毕竟他是那位有功劳的员工。但是,让我们惊讶的是,员工B也会觉得不满。
 
这就有些让人觉得不可思议了。员工B的业绩那么少,薪酬却与业绩好的员工拿得一样多,他有什么理由觉得不满意呢?千万不要忘记人性贪婪的一面。员工B会这么思考问题:“我做一件事情才拿了5 000元;要是一件都不做就可以拿5 000元,那才好呢!”
 
对于这种人性中的贪婪,我们能纵容吗?答案自然是否定的。于是,企业家接下来就会将自己的注意力放在员工B身上,因为员工A是称职的,可以不用那么操心。由于领导盯得紧,在后面的工作中,员工B也不得不调整一下自己的工作态度。又一个月过去了,这次B完成了1.5件事,进步了一点点。
 
但是,由于缺乏监督,再加上之前早已积攒下来的不满,在这个月里,员工A表现得十分消极。一个月下来,A的业绩不仅没有超过上个月,反而还下降了,他仅仅完成了5件事。
 
很显然,对A来说,这是一个十分自然的选择。他会觉得:“我为什么要那么卖力地工作?我干了10倍数量的活儿,到头来拿到的工资还是和别人一样多,不如少干一点!”
 
即便如此,按照现在的绩效机制,发第二个月工资的时候,两位员工依然拿到一样的5000元。此时,无论是员工A还是员工B,都会更加不满意了:在员工A看来,自己还是比员工B干得多,结果却再次让自己失望;在员工B眼中,自己这个月干得如此“卖力”,比上个月多做了一些事情,而且被领导盯得那么辛苦,结果还是得到和以前一样多的酬劳。
 
在这样的心理作用下,员工A和员工B都只会越来越感到不满意。换句话说,无论是原本勤恳、努力的优秀员工,还是本来就有些贪和懒的员工,他们最终都无法找到让自己充满热情的工作动力和动机。
 
长此以往,这个企业里就会出现一个不可避免的局面:到某个月,我们突然发现两位员工的业绩都是1.5件事甚至更少。就这样,从一开始这两位员工的业绩总和还可以达到11(10+1),到第二个月减少到6.5(5+1.5),到最后干脆只有3(1.5+1.5),业绩持续下滑。
 
 
假如在这种背景下,我们的企业还在源源不断地拿到订单,按照目前这种工作效率,订单是明显不能顺利交付的。这时候,急得焦头烂额的老板一拍脑门儿做了决定:增加人手。于是,C进来了,D进来了,E、F、G、H……跟着也进来了。
然而,我们的绩效机制并没有被建立起来,整体工作效率依然无法得到提升。更糟糕的是,企业的人工成本、管理成本、运营成本还在不知不觉之中增加了。
 
这就是“大锅饭”的害处。其实,仔细观察一下北欧一些福利国家我们就可以发现,这些国家的一些老百姓不去工作,原因很简单:国家福利太好了,哪还需要上班,赖在家里领福利就好。
 
这恰恰就是人性。我们可以对这种现象嗤之以鼻,也可以感到深恶痛绝。
 
但是千万要记住,对于这种现象,我们不能仅仅从道德上批判,更需要设计机制对其进行改变,综合运用以利害为本质的奖罚措施,因势利导地激发和激活员工的工作动力与动机。

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