针对未来的竞争，任正非提出主要为“班长战争”。任正非表示，经过20多年的发展，华为已经从过去中央集权变阵，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。这场变革中，战略调整决策将由下而上，资源调整决策将由下而上，战术调整决策将由下而上，其中透露着什么深意？又能给企业带来哪些新气象？

今天，这些问题由【校长EMBA】李仙老师为我们解答。

班长的战争=权力的游戏

任正非说：“未来的战争是班长之间的战争，”把权力下放给班长，让离战火最近的班长手中拥有权力，使他们能够“自觉工作”，快速应对竞争和市场的变化。华为把“班长的战争”定为未来5年至10年的主要变革方向，为了试点权力下放，华为把中央集权逐步放权给“代表处”，比如把合同授权到“代表处”审结，“代表处”作为一线经营单位，在总部的支持监督下用好权，放开手干，以此提高一线人均贡献的主观能动性。

华为在贸易战如此艰难的环境下依然有15%以上的增长，跟华为一贯的“授权给员工”“让员工成为事业合伙人”，“共担责任、共担风险”的管理变革分不开。我们每个人应该都有过这种感受：一件事越和我有关，我越会在乎，越有责任做好。员工激励排第一的激励因素是“参与感”。“参与感”让员工认为“这份事业和我有关”。华为所做的变革就是这个道理。华为的例子也足以让我们看到：员工获得权力和员工潜力是成正比的。

老板的独角戏=高管的能力不行

今年，有一个上海的老学员带着他的高管团队来找我，让我给他们梳理业务升级的方向。我组织他们开了一个脑力碰撞会议，以梳理出他们企业的优势、组织能力所处的位置、以及行业未来的趋势，增量机会、标杆在做什么。3小时的讨论，老板占了大部分时间，并不停地把自己的观点强加给高管，不允许别人有不同的意见。讨论开始时，高管们还积极发表建议，但轮到老板发言时，他先否定了大家的看法，认为行不通，然后告诉大家他想怎么做，应该怎样做才对。他讲完后，再也没有人提出创新的、不同的建议。

看到这种局面，我建议他们先不要急着做决策，回去再讨论。高管走后，我问老板的感受：“你觉得你的团队是否发自内心地认同你的想法？”他说：“表面认同，心里不一定认同。”我问他：“为什么？”他说：“高管们能力不行。”我把我的感受告诉他：应该让高管们有发表自己观点的权力，如果高管连这个权力都没有，有能力的高管一定留不住，因为他的价值体现不出来，而留下来的想发挥但氛围已经决定他们最终只能选择唯上心态。

权力和能力成正比

事实上，这家企业过去三年都没有增长，今年业绩下滑。老板归罪于行业，归罪于模式，但刚巧他们有个不同区域的同行也是我们咨询服务的客户，今年二位数增长，相比之下，两家最大的差异不是模式，而是团队。那位两位数增长客户的团队中，管理层对于公司的未来发展，达成高度共识，目标和经营思路都来自于老板和高管们充分讨论后一起订立的。我曾问他们的高管们：“为什么愿意承担增长责任？”，一大部分人说：因为老板的信任，因为老板授权给他们，他们不能辜负这份信任。

现在的环境，靠老板一个人的能力是不能完全应对市场方方面面的变化，老板应该雇佣员工的大脑、员工的智慧，而不仅只是雇佣员工的手和脚。如果员工没有在思想上认同，就不会全力以赴，潜能也就发挥不出来。今天，越来越多的企业，像华为、海尔、小米、阿里、万科、西贝等，都开始重新分配权力，授予员工权力，我想核心应该就是：权力和能力、尤其是未来的能力成正比。