黄强:能力决定高绩效,把市场当战场,把职场当赛场

作者:黄强
2021-01-11 16:00:00 68

 

能力跟高绩效之间什么关系?决定性关系。

 

能力解决的是:从不会到会。有的时候员工做不好,不是他不想做,障碍的关键就是能力。能力不仅仅是会做好,在岗位上还要做成,做到不可替代,在这个岗位上能够成就他,成就公司、成就团队。

 

所以能力是一个员工的真功夫,也是真本事。

 

而今天我们在团队建设当中,经常忽略了能力的建设,为什么会这样?

 

因为传统的很多教育理念,太强调态度重要性,甚至有的老师会说态度比能力更重要。态度重要,但是态度绝不可能替代能力,这是两件事。

 

所以我们必须重视解决能力。

 

 

1

能力四部曲

 

思考一下,团队的能力建设是怎么被突破的?能力是怎么取得大的跨越的?一个员工凭什么可以取得快速的提升和成长?有什么方法吗?我们必须从深度上彻底把这个问题想明白。

 

所以今天我要给大家分享一个非常具有杀伤力的方法,这也是我这么多年总结的规律:我们发现但凡成长快的伙伴,都具备这种特征,这个特征就是一个员工的成长规律,叫能力四部曲

 

第一是“学”,从不会到会;第二是“做”,做到位。接下来是“讲”,是要把你做的当成一堂课去讲。最后是“教”,你要当师傅,当教练复制,交给别人。

 

真正能力突破的关键就在于这4个点,先学后做,学是做好的前提。同时,学的东西要能够做到。最后是讲。

 

行动教育这种讲,要求你讲自己做,所以你要讲的好,首先要做的好,做出成果。讲的不错是源于前面做的不错。讲会倒逼他做的好,同时他为了讲得好,倒逼学习。 

 

所以从今年开始,我们做了一个非常重要的方法,在行动教育我们推出一个计划,叫人人为师。

 

人人都要学怎么当老师讲课。你讲这堂课不能讲别的,只能讲本质岗位。就你本质岗位的工作备一堂课。而且我们对员工提出更高的标准,叫你要成为这个岗位上的专家或权威。

 

我们带业务团队的总监,原来他就带五六个人,天天跟那些员工讲课,分享,他讲的好与差,反正员工都很崇拜他,都是新伙伴,怎么不崇拜你?

今年我们要求了总结一堂课,每周讲一堂课,这堂课是你要当着全公司讲,你讲这堂课同时你要给客户去讲,这一招出来以后,他的讲课水平就要升级了。

 

因为群众的眼睛是雪亮的。还不够。如果你是个领导人,或者你是个老员工,你都要当师傅。

 

 

所以我们的员工在行动教育为什么成长比较快?当师傅当教练,就这么简单。

 

我们要做的是把学、做、讲、教4点一线做到一致性,打穿打透。

 

接下来我针对每一个点上给大家一个方法。怎么样保证让员工学呢?这个方法叫“三化”。

 

第一“化”,如果你们公司要把学习落地,第一就是“制度化”,没有把它上升到制度,这件事就不可能落地,半途而废。但是如果你形成一个制度以后,这件事那就是制度去约束。制度倒逼员工学习。最后其实就是在公司形成学习的风气和氛围。

 

第二“常态化”,学习最怕的是三天打鱼两天晒网。学习是一件常态的持久战,十年树木,百年树人。它是一项长期工程,所以在行动教育,我们就要把员工的成长和学习作为战略性投入。先排学习计划,再排工作计划。

 

第三“专业化”。有了制度化的保障,有了常态化的坚持,还要让你的学习专业化。什么叫专业化?比如说分级分类,不同的人学的内容是不一样的。学习模式上,有的需要考试,有的需要训练,有的需要考试加训练结合,有的要死记硬背,有的是要现场操练,多种形式。

 

当然这个又是一个更专业的话题了,但是今天我给大家主要讲的是什么原则?是让他主动,上升到公司的三化建设层面去推进学习这件事,制度化、常态化、专业化,缺一不可。

 

2

高标准严要求

 

接下来关于怎么保证员工能够做到位?没有绝招,员工能不能做得好,不是员工的问题,我认为是领导的问题。

 

6个字,叫高标准严要求。

 

作为一个领导人,如果你的标准第一,员工的标准就更低,团队的标准那就更惨不忍睹了。所以你必须高标准严要求,双管齐下,两只手抓到底。

 

大家一定记住一句话,叫名师出高徒。所以做得好的关键在于领导人对他的下属,高标准和严要求。

 

人与人之间的差距其实本来是很小的,为什么差距会很大?其中有一项差距的核心原因就是标准,有人的标准特别高,有的人的标准特别低。

 

今天行动教育也是一样的,我们教室叫阶梯教室,目前教室应该说全世界领先的。我们前天接待接见一个学员,恒顺醋业的。他们聂总来公司考察,他刚刚从哈佛大学过来,他看完我们整个的教学环境以后,他说黄总你们教学硬件和条件绝对是领先的。

 

为什么会有这么领先的成果?其实这就是李践老师的标准,我们在设计我们教室的时候参照的就是哈佛商学院的标准。

 

3

潜力挖掘,从平凡到非凡

 

接下来我们来谈一下潜力。

 

潜力解决的是让平凡员工做非凡事,有非凡表现,创造非凡业绩,也就是从平凡到非凡。

 

在现实当中不管你有动力也好,还是有能力也好,你会发现大多数人宁愿选择平凡,这叫安于现状,这是人性。

 

我们组织不能这样。我们要让组织变得非凡或者卓越,我们就必须发挥组织的力量。

 

我们要思考怎么样让我们的团队整体表现从平凡到非凡。

 

我们的员工潜力的空间太大了,人力资源研究结果说,目前我们中国企业的员工平均潜力发挥30%。如果一个员工他的潜力发挥达到60%以上,这就是一个优秀员工,能够达到80%以上,已经是一个顶尖员工。

 

所有的员工都有卓越的基因和非凡的基因,就看你能不能激活基因。

 

回到方法论上,第一个方法是优胜劣汰。这是自然法则。公司一定要建立一套淘汰机制。

 

如果我们在组织当中不能去淘汰,其实是对优秀员工最大的伤害,对组织氛围最大的破坏。为你纵容平庸。

 

目前全世界用的最好的淘汰机制叫271原理。重点培养或者重点奖励20%的优秀员工,以及重点提升70%的成长型员工,坚决淘汰10%的落后员工。

 

而且在淘汰当中,还告诉大家一个秘密,叫淘汰落后的干部比淘汰落后的员工更有杀伤力。所以我们淘汰不仅是员工,也包含领导。有的时候你还真的不能老拿员工去折腾,关键在于领导和管理者。

 

 

具体怎么做呢?有两个方法,第一个方法叫电网。

 

在行动教育我们把这一招也用到极致,电网分两种情形,电网第一种叫价值观触网。在行动上有三大纪律18项注意,只要你触到其中的任何一条,基于公司价值观叫触网了,直接就被公司开除了。

 

比如说我们信息造假,因为我们的价值观叫诚信为本,比如说虚假客户信息,这些一定会被开除。

 

第二件事叫业绩触网。我们对员工干部领导全部有业绩标准,就是最低业绩标准。不同的人考核的时间周期不一样,但是只要你的业绩触网之后,就会被电网。

 

还有一种方法,你不是用电网,你是用什么?你认为什么?电网是常态的,每个月都可以做。

 

但是我们还有一个方法,在行动教育用的是这个方法——投票。在什么情况下会投票呢?在每年的年度有两个值,一个叫述职,一个尽职。述职就是不管去年做的好不好,你都要重新述职,述职完了以后接受投票,票数低于2/3自动下岗。

 

这个票谁投?员工,然后是上级单位。 

 

好了,接下来还有一个方法更绝,它比PK更厉害,在行动教育我们叫竞赛。竞赛这个方法和理论在组织团队当中用的最普遍。在行动教育我们有两句口号,叫把市场当战场,把职场当赛场。竞赛的突出价值和效果在哪里?它有4重价值。

 

第一,创建一个赛道,你自己可以创建一个赛道,这叫师出有名。

 

第二,营造一种氛围——比学赶帮超。

 

第三,发扬一种精神,激发一种拼搏精神,激发一种集体力量。集体营的力量是集体的胜利,不是个人的胜利。所以管理有的时候一定要把集体给调动起来,团体的力量是巨大的,从个体到集体,PK达不到这种效果。

 

 

那么我们怎么样把竞赛的理念落地?

 

最常见的竞赛是业绩竞赛。除此之外,还可以搞专业竞赛。第三个叫才艺竞赛。

 

接下来我就以行动教育为案例,把整个竞赛的机制模式理念给大家全景的呈现一遍,这是我们内部的管理秘密。

 

行动教育有一句话:把市场当战场,把职场当赛场。所以我们的团队建设全部是以战和赛为形式去展开的。

 

在行动教育我们内部叫行动军团。我们分公司的一个区域,我们叫叫某某战区,比如说上海战区,长沙战区,北京战区,我们的分公司总经理,内部称呼总经理为司令?我们的分公司的营销总监我们称呼为战队队长。

 

所以你看我们的内部培训,参加人员属于总监以上级别的,我们叫大将营。全是这种军事术语,营造出军事化的战场的感觉和氛围。

 

好了,那么接下来第二句话是什么?把职场当赛场,每年我们要发动4次大的竞赛,把一年当4年。这4次以季度为划分。第一季度叫春雷行动,夏天叫闪电行动,第三季度叫高峰行动。第四季度叫神剑行动。

 

接下来举个例子,给大家说明我们的竞赛的一些组织原则。以我们的高峰行动为例,我们在去年8月1号,按理说从7月1号开始,但是我们从8月1号在第三季度发起高峰行动。

 

第三季度9月30号结束。这中间是60天。所以我们的竞赛的行动口号叫高峰60。60天创造高峰,所有的公司都要创造自己的历史高峰。我们第一季度主要是伙伴层面的,第四季度主要是分公司层面的,第三季度主要是团队层面的,因为这是一个中间环节。

 

所以我们在第三局的高峰,重点的竞争对象是我们的小团队总监。当时有100个团队,我们弄了一个北团对决,巅峰对决。我们把这100个团队按照量级分成十大阵营,每个阵营里面有10个团队。

 

我们分别在每个阵营里面的10个团队当中,决出前三名。

 

我们让每个证人请记住,我们让每个证言的10大队长每人交1000块钱的竞赛基金,每人1000块钱,多不多?不多。收起来就是1万元。最后这1万元奖励给前三。第一名5000。第二名3000,第三名2000。这是竞赛的第一步。

 

那么第二步是什么呢?我们还要让他们继续竞赛。他不仅要进前三,而且一定要拿每个阵营的冠军。这个时候公司总部还会拿出一笔奖金和荣誉,奖励给第一名的团队。

 

 

好,做完这个动作只是第二步,还不够。这样的话出来10个冠军,真正的巅峰对决还没有开始。

 

第三步是我让这10个冠军还要再PK一次,就10个冠军当中还要决出1个总冠军,我们把总冠军叫王中王战队。王中王战队将会获得竞赛的最高荣誉奖,除了荣誉奖励,公司还会拿出更多的奖金奖给王中王。所以即便他们拿了我们各阵营的第一名战队,还要拿更高的名次,永无止境。

 

好了,这个结果是什么?10月1号放国庆长假,10月8号来的第一件事,我们就在公司召开关于高峰60天行动的英雄表彰大会,全国直播。我们把评出的10个冠军叫十大将军,专门请到总部来。来到总部进行总部的颁奖,全国直播。

 

而且这一次竞赛打破了一个什么传统,原来我们所有的比赛几乎拿名次最好的都是上海北京这些传统的很强的公司。

 

但是这次竞赛当中通过高峰60天当中决出的前10名,只有一个团队是原来比较强的广州公司的,其他的一个都没有进前10名,刺激那些老牌团队,这就是通过我们的三季度高峰行动给大家分享的竞赛的效果。

 

所以潜能开发潜力挖掘两个重点,第一个是优胜劣汰、淘汰机制。第二个是竞赛。

 

总结来说,潜力是从平凡到非凡,把不可能变为可能。

 

最后,感谢同学们今天给予我们机会,让我们能服务大家,也一起感谢我们这些商学院团队,我们创造这一次共同成长的机会,谢谢大家。

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