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组织精健化,怎么落地

作者:行动商学院
2020-12-02 16:00:00 349

宋志平是中国建材集团原董事。以前他插队时做过农业技术员,那时候学会了剪枝,剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝,确保果树多结果。等他进入企业做管理的时候,他发现:企业也一样,在整个发展过程中,也要不停地“剪枝”,来确保企业的经济效益和稳健成长。那在中国建材,宋志平如何“剪枝”呢?2016年,中国建材顺利实施了两材合并,合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个,总部人员由275名减为150名,二级企业由33家合并为13家,企业层级由原来的7级压缩为4级,减掉原五六级企业近500家,同时减少大量冗员,使企业真正做到了瘦身健体。

在这一连串的数字背后,蕴藏着怎么样的管理思想和方法呢?总结归纳,让组织精健化的关键就是四点:

一、 治理规范化。

明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗,就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的,就去操纵董事会,掏空公司资产;有的董事会形同虚设,起不到决策机构的作用;有的经理层执行力差,经营管理不力,这些都是企业失败的重要原因。

其实,企业是盈利组织。所以,企业必须根据《公司法》来进行规范运作的,有股东会、董事会、经理层,通过规范治理而达到把所有权和经营权分离,把决策权和执行权分离,进而形成有效的公司治理。

二、 职能层级化。

所谓企业管理混乱,往往乱在行权乱、投资乱上。管好行权和投资是做企业的原则。

一般来说,中国建材集团都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如,集团是决策中心,南方水泥是利润中心,而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心,所有投资决策都要由这个层面来决定,下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。

三、 平台专业化。

这是指利润平台,比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等,这些平台原则上都要专业化。

南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维,而不是成立一个南方建材,让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维。只有这样,这些专业平台才能有市场竞争力。所以,中国建材培养了一批专业化队伍,其中不少都成了行业隐形冠军。

四、 机构精干化。

在企业经营过程中,有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张,这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征,即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱,企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

好了,今天的企业管理故事,说的是“组织精健化,怎么落地”。今天我先给你讲了一个中国建材给组织瘦身的具体案例,然后分享了把组织精健化落地的四个具体动作:治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。喜欢《每日商道》请分享给你身边爱读书的企业家。感谢有你。

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